На сегодняшний день существует великое множество теорий и моделей премирования, однако вопрос внедрения оптимальной системы премирования остается актуальным. Самым сложным при разработке хорошей премиальной системы является отсутствие четких и понятных для всех критериев оценки работы сотрудника, особенно, если это такие разные категории как секретарь руководителя, менеджер по продажам, грузчик на складе или начальник производства. А кроме того, часто сложно определить, а тем более объяснить сотруднику, за что его премируют, а за что ему платят базовый оклад.
Предлагаемая нами система премирования призвана дать свои ответы на эти вопросы, предложить свои методы оценки и определения условий премирования сотрудников. Чтобы долго не томить читателя по поводу названия «4х4», сразу оговоримся, что система основана на принципах построения модели премирования для работников 4-х групп категорий должностей, оцениваемых по 4-м группам критериев. И чтобы не нарушать наш принцип «4х4», мы представим нашу концепцию, ответив на 4 основополагающих вопроса:
Условия работы наших предприятий поменяли взгляды на премию не только руководителей, но и простых сотрудников. Как часто приходится слышать о том, что зарплаты сотрудников делят на официальные и неофициальные части, причем часто неофициальная и есть премией. Продавцам выплачиваются бонусы от реализации также в качестве премии. Премиями часто являются и ежемесячные надбавки к базовому окладу в случае выполнения предприятием плана получения прибыли или плана реализации продукции и им подобных. Но как бывает обидно в этом случае сотруднику, который выложился в работе на 120%, придумал и использует эффективные методы анализа, но … ничего не получил в качестве компенсации по причине невыполнения плана реализации компанией в целом.
В противовес тому пониманию премий, которая была предложена выше, предлагаем свое определение, которое далеко не ново, но которому часто не уделяют должного внимания или игнорируют. Итак, как мы понимаем базовый оклад и премию.
Должностной оклад – мы понимаем как «стоимость» должности, которая зависит от квалификации работника, который должен ее замещать, объема должностных обязанностей, которые постоянно необходимо выполнять сотруднику на этой должности и размера его ответственности.
Должностной оклад возникает одновременно с введением должности в организационно-штатную структуру подразделения, не зависит от личности будущего работника и должен быть выплачен сотруднику в обязательном порядке.
Обязательность выплаты должностного оклада исходит из того, что сотрудник, принятый на эту должность, по своим квалификационным и профессиональным характеристикам способен при любых условиях обеспечить исполнение должностных обязанностей в полном объеме и нести всю полноту возложенной на него ответственности.
Премия – понимается нами как отношение работника к исполняемым им обязанностям и функциям, которые определены в должностной инструкции. Отношение работника включает в себя такие характеристики, как старательность, лояльность к компании, самоотдача, креативность, которые не только обеспечивают выполнение должностных обязанностей в рамках должностной инструкции, но и повышают эффективность работы, поднимают профессиональный и квалификационный уровень этого работника и других сотрудников компании, которые с ним взаимодействуют, приносят финансовые прибыли компании, повышают ее имидж, авторитет, способствуют ее дальнейшему развитию.
Для любой компании важно расти и развиваться, а для всякого развития необходимым условием является внедрение эффективных методик деятельности, ноу-хау, инициативы. Все это могут дать сотрудники. Однако, любые инициативы и «ноу-хау» предполагают затраты сотрудниками физических и умственных усилий, и если эти затраты не компенсируются работодателем, они будут невыгодны для сотрудника, в этом случае он будет работать в рамках утвержденных должностных инструкций в соответствии с «прейскурантом» в виде базового должностного оклада.
Таким образом, мы определяем должностной оклад как стоимость того, что должен делать сотрудник, а премию – как стоимость вложенных сотрудником усилий и личных затрат в развитие компании. Если представить сотрудника в виде товара для работодателя, то его должностной оклад мы можем представить как себестоимость товара, а премию как его рентабельность. И с этим утверждением мы переходим ко второму вопросу: за что и в каком размере в этом случае премировать сотрудника?
Как уже говорилось выше, одним из препятствий в определении критериев оценки работы сотрудника выступает разнообразие должностей, которые в организационной структуре компании разбросаны в широком диапазоне как по горизонтали, так и по вертикали управления. Необходимо определить некие общие унифицированные показатели, которые характерны для всех категорий должностей и которые отличались бы не более чем в количественном измерении. И эти показатели есть. Мы будем называть их критериями оценки работы сотрудника и определим для них 4 больших группы, а именно:
1-я Группа. «КОЛИЧЕСТВО И СРОКИ»
Учитывая, что все сотрудники в процессе работы выполняют определенный набор заданий («Количество работы») в определенные руководителем или нормативными документами сроки их выполнения («Сроки») мы относим к 1-й группе критериев такие показатели, как увеличение объема должностных обязанностей по сравнению с утвержденным в должностной инструкции необходимым минимумом, повышенную напряженность рабочего графика в определенный период времени, которая требует концентрации дополнительных физических и умственных усилий, выполнение дополнительных поручений руководителя, которые не связаны с непосредственным выполнением обязанностей согласно должностной инструкции, постоянное и четкое соблюдение установленных сроков выполнения, поставленных перед работником плановых и оперативных задач, опережение сроков их выполнения в случае, когда такое опережение не превышает 15%.
Что касается последнего показателя об опережении сроков, которое не должно превышать 15%, то, как показывает опыт, превышение сроков выполнения на больший промежуток времени обычно связано не с усилиями самого работника, а с благоприятно сложившимися внешними обстоятельствами либо из-за неверно установленных руководителем сроков выполнения такой задачи.
По данной группе критериев можно с уверенностью сказать, что работник любой должности от секретаря до начальника выполняет ЧТО-ТО к ТАКОМУ-ТО времени.
2-я Группа.«КАЧЕСТВО».
Мы учитываем, что каждый сотрудник в процессе своей работы производит некий «товар» для определенного внутреннего или внешнего «клиента». Поэтому каждый сотрудник на своем месте отвечает за качество произведенного им «товара», который должен соответствовать требованиям клиента. Естественно, что для рабочего цеха это качество детали, которая производится с его непосредственным участием, а для секретаря – это качество предоставленных услуг по обеспечению, а для снабженца – качество сырья и материалов, а для аналитика – достоверность и качество предоставляемой информации и т.д. Поэтому мы относим к этой группе критериев такие показатели, как постоянное обеспечение поддержания обусловленных должностной инструкцией либо нормативными документами и сферой ответственности параметров качества выполнения работ, отсутствие замечаний со стороны руководителей и «клиентов» (как внешних так и внутренних) к качеству работ, которые лежат в сфере ответственности сотрудника, четкое соблюдение правил и норм поведения, положений корпоративных и государственных стандартов, соблюдение графика работы и старательное выполнение своих обязанностей.
Для данной группы критериев характерной особенностью работы сотрудника на любой должности есть определение того, КАК сотрудник выполнял свою работу.
3-я Группа. «ЗАТРАТЫ».
Учитывая, что в сфере ответственности любого сотрудника лежат определенные статьи затрат предприятия (от затрат на внеплановые остановки производственных линий, произошедших по халатности механика до затрат на содержание сотрудника, включая обеспечение его рабочим местом, инструментами и средствами), мы относим к 3-й группе критериев такие показатели, как отсутствие фактов нанесения убытков компании по вине работника, уменьшение норм затрат (в том числе финансовых) компании по направлениям ответственности сотрудника или на организацию его работы, а также отсутствие фактов использования сотрудником своего служебного положения или использования имущества или услуг, предоставляемых компании в своих личных интересах.
По данной группе критериев мы оцениваем ВО СКОЛЬКО обходится компании работа данного сотрудника: возникли ли в результате его работы дополнительные статьи затрат для компании или наоборот, смогла ли сэкономить компания в результате профессиональной работы сотрудника.
4-я Группа. «РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ».
К этой группе относится собственно то, что работодатель желал бы получать от каждого сотрудника, но что не прописано ни в одной должностной инструкции и зависит всецело от сознательности, инициативности, лояльности и креативности работника. Мы относим сюда такие показатели, как наличие у сотрудника внедренных методик, рационализаторских предложений и ноу-хау, которые улучшили условия работы, качество работы, принесли дополнительные финансовые прибыли, повысили имидж компании, способствовали ее эффективному развитию в определенных направлениях деятельности. Девизом этой группы критериев может быть лозунг «ЧТО ты сделал для компании!».
Предлагаемые нами 4 группы критериев оценки представлены как дефиниции и требуют ответа на вопрос: как и на основе каких документов можно на практике оценить и «пощупать», имел ли место тот или иной фактор данной группы критериев или нет? Положительные результаты какой группы следует оценить выше, чем остальные?
Для ответа на эти вопросы нам необходимо выделить характерные черты каждой группы критериев и определить для каждой из них вид подтверждающего документа. Таких черт не может быть более 5 для каждой группы критериев, они должны быть четкими, понятными и, что самое главное, просто вычисляемыми. Предлагаемые нами черты для каждой группы критериев представлены в Таблице 1.
Таблица 1.
| Группа | Положительные черты | Отрицательные черты | Основание |
|---|---|---|---|
| І | Высокая напряженность рабочего графика | -- | Анализ плана роботы или графика роботы |
| Выполнение дополнительных поручений | -- | Учет задач. Индивидуальный план работы. | |
| Наличие не более 1-го нарушения сроков выполнения задач | Наличие 2-х и более нарушений сроков выполнения задач | Учет критических случаев* | |
| Наличие опережений сроков выполнения, но не более чем на 15% | Наличие 2-х и более опережений сроков выполнения, которые превышают 15% | Учет критических случаев | |
| -- | Наличие невыполненных задач, выполнение которых поручено другому работнику или решено непосредствено руководителем | Учет критических случаев | |
| II | Старательное и ответственное отношение к выполнению задач и обязанностей | Исполнение обязанностей в рамках утвержденных должностных инструкций | Личная оценка руководителя** |
| Высокая оперативность при выполнении заданий, проявление инициативы | Инертность при выполнении задач, отсутствие инициативы | Личная оценка руководителя | |
| Отсутствие замечаний со стороны руководителей и клиентов | Наличие замечаний со стороны руководителей и клиентов | Учет критических случаев | |
| -- | Наличие дисциплинарных взысканий | Приказы, распоряжения, служебные документы | |
| III | Уменьшение норм затрат в сфере ответственности работника или на его содержание | -- | Анализ финансовых затрат |
| Постоянное соблюдение норм затрат в сфере ответственности работника или на его содержание | Безосновательное увеличение норм затрат в сфере ответственности работника или на его содержание | Анализ финансовых затрат | |
| Отсутствие фактов использования служебного положения | Наличие фактов использования служебного положения | Служебные документы | |
| -- | Нанесение финансовых убытков компании | Служебные документы | |
| IV | Подача рационализаторского предложения, которое было внедрено, а также внедрение других методик и ноу-хау по инициативе работника | -- | Служебные документы |
| Подача 2-х и более рационализаторских предложений независимо от их внедрения | Отсутствие каких-либо рационализаторских предложений | Служебные документы | |
| -- | Отсутствие какой-либо креативности и инициативы | Личная оценка руководителя |
______________________*Учет критических случаев – любая форма учета, принятая в подразделении (например, формы контроля исполнения на РКК, проводимые канцелярией)
**Личная оценка руководителя – субъективная оценка руководителя, основанная на результатах наблюдений за работой сотрудника и представленная в оценочной или аттестационной форме.
Таким образом, мы предлагаем премировать сотрудников, поощряя их достижения в каждой из 4-х групп критериев в соответствии с наличием или отсутствием характерных черт по оцениваемым параметрам. Однако, если внимательнее присмотреться к группам, то можно заметить, что самыми «значимыми» для любой компании окажутся 3-я и 4-я группа. В самом деле, отсутствие показателей в 1-й и 2-й группах говорит лишь о том, что сотрудник выполняет свою работу в пределах установленного минимума, что должно удовлетворять компанию в целом. Однако, отсутствие показателей или негативные показатели в 3-й и 4-й группах напрямую влияют на темпы развития компании, ее финансовое и рыночное благополучие. Поэтому задача работодателя состоит в том, чтобы заинтересовать сотрудников в развитии креативности, поощрять их усилия, направленные на творческий подход к выполняемой работе, поиск путей повышения эффективности работы.
С другой стороны, 1-я и 2-я группы больше характеризуют непосредственную работу сотрудников, так называемую «текучку», которая в большей степени характерна для персонала средних и младших категорий должностей. В тоже время, 3-я и 4-я группы характеризуют формирование стратегических показателей, что в большей степени характерно для категорий руководящих должностей. Ответственность начальника отдела за возможный ущерб от увеличения норм затрат по линии его ответственности гораздо выше, нежели от тех же действий, скажем, экспедитора. В тоже время, начальник отдела обладает и большим ресурсом, нежели экспедитор для внедрения рационализаторского предложения в рамках компании. Именно поэтому мы предлагаем выделить 4 группы категорий должностей, а затем определить для каждой такой группы количественный показатель премии, дифференцированно по каждой группе критериев. Мы выделяем следующие 4 группы категорий должностей:
Группы 1-я и 4-я отличаются друг от друга по максимальному коэффициенту характера выполняемых задач: от отсутствия статистической работы, характерной для первых двух групп критериев, у высшего руководства до наличия только статистической работы в функциях младшего технического персонала. По мере продвижения от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства происходит уменьшение объема статистических функций в обязанностях сотрудников и увеличение ответственности за стратегические показатели, такие как правильное планирование, распределение финансовых потоков, оптимизация товарных потоков и т.д. Поэтому и размер премии за 1-ю и 2-ю группу критериев будет уменьшаться от уровня младшего технического персонала до уровня высшего руководства, и наоборот, размер премии за 3-ю и 4-ю группу критериев при этом будет увеличиваться. Кроме того, эти отличия в функциях групп категорий должностей определяют более широкий «разлет» минимальной и максимальной границы премии для уровня высшего руководства и узкие рамки премии для уровня младшего технического персонала, хотя свой минимальный уровень, который будет выше, нежели у сотрудников старших категорий должностей, они получат с большей гарантией.
Для определения окончательной картины матрицы нашей премиальной системы нам не хватает собственно цифр – количественного показателя премии. И здесь мы сталкиваемся с вопросом: как часто и сколько платить в качестве премии? По нашему мнению, наиболее оптимальным периодом для выплаты премий есть полугодовой период либо квартальный период. Мы исходим из того, что более короткий срок (один раз в месяц) лишает систему премирования своей сути, то ради чего мы ее и создаем – стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов. В тоже время, более длинный срок (один раз в год) будет слишком продолжительным для сотрудников, чтобы удовлетворить их ожидания на мотивацию. Что касается размера премии, то нам кажется, что его максимальный показатель не должен превышать размера тройного базового оклада.
Исходя из всего вышеизложенного, окончательная матрица премиальной системы будет иметь следующий вид:
| Группа категорий должностей | Группы критериев | Минимальная черта | Максимальная черта | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| I | II | III | IV | |||
| Высшее руководство компании, их заместители и равные им | 0% | 20% | 100% | 180% | 0% | 300% |
| Руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им | 10% | 30% | 70% | 140% | 10% | 250% |
| Специалисты и технические работники | 40% | 50% | 30% | 80% | 30% | 200% |
| Младший технический персонал | 70% | 80% | нет | нет | 70% | 150% |
Еще раз прокомментируем алгоритм матрицы. Наибольший процентный размер относится к 4-й группе критериев, что связано с необходимостью постоянного поощрения сотрудников к креативной деятельности и направленности на повышение их квалификационного и профессионального уровней.
Руководящие работники имеют большую зависимость от групп «Рационализация» и «Затраты» и меньшую зависимость от групп «Количество и сроки» и «Качество». Это обусловлено тем, что руководители несут большую ответственность за обеспечение стратегических задач в целом и выполняют минимум механических и статистических функций и работ. Влияние увеличения затрат от плохой работы руководителя, равно как влияние внедренных рационализаторских предложений и методик, имеет больший вес для компании, нежели те же действия подчиненных, которые не несут такой ответственности и не имеют административного ресурса.
Сотрудники низшего звена, наоборот, более зависимы от групп «Количество и сроки» и «Качество», нежели от групп «Затраты» и «Рационализация». Напряженность работы сотрудников этих категорий в значительно большей степени зависит от объема выполняемых обязанностей, соблюдения установленных сроков их выполнения, а также соблюдения правил и стандартов работы.
Таким образом, перед нами открытым остается вопрос о том, как же практически оценить работу сотрудников, чтобы заполнить матрицу конкретными цифрами в денежном исчислении для каждого работника индивидуально. В этом нам поможет оценочная форма.
Оценим, подитожим, поощрим!
Основой для оценивания сотрудников для предлагаемой системы премирования будет наша Таблица 1, в которой определены все характерные черты для каждой группы критериев. Наша задача - в каждый определенный период времени оценить наличие или отсутствие той или иной черты у заданной группы критериев. Наиболее приемлемым периодом для оценки нам представляется период в 1 месяц, т.е. мы оцениваем результаты работы сотрудника за каждый прошедший месяц. Конечно, желательно было бы проводить оценки один - два раза в неделю, тогда результаты оценивания были бы более точными и «свежими», но на практике проведение оценки столь часто нам кажется маловероятным. В то же время, более продолжительный период для оценки вообще нивелирует объективность ее результатов. Вряд ли сотрудник или его руководитель вспомнит отдельные моменты в его работе, кроме наиболее значимых. Таким образом, мы предлагаем проводить оценивание сотрудников ежемесячно по каждой группе критериев. При оценивании руководитель должен определить наличие или отсутствие возможности поощрения работника по данной группе критериев. Для этого мы предлагаем слегка расширить нашу Таблицу 1, добавив в нее колонки месяцев с итоговой колонкой для отчетного полугодового периода (либо отчетного квартала), а каждую группу критериев предлагаем завершить строкой «Общий балл по критерию». Один раз в месяц непосредственный руководитель сотрудника проставляет баллы для каждой черты соответствующей группы критериев. Например, в 1-й группе отмечаем, что в отчетном месяце у сотрудника был напряженный график, поэтому наличие этой положительной черты руководитель отмечает зачислением 1 балла. Сотрудник не имел в отчетном месяце никаких дополнительных заданий. Отсутствие этой положительной черты руководитель отмечает символом «м», т.е. сотрудник работал в пределах минимума, согласно должностной инструкции. Сотрудник более 2 раз нарушал сроки выполнения задач, поэтому наличие этой отрицательной черты руководитель отмечает присвоением 0 баллов. Опережений сроков у сотрудника не было совсем, поэтому руководитель проставляет символ «м». И, наконец, сотрудник выполнил все порученные задания, поэтому отсутствие этой отрицательной черты руководитель отмечает символом «м». Аналогично руководитель оценивает работу сотрудника по всем группам критериев, отмечая наличие или отсутствие положительных и отрицательных черт каждой группы критериев. В результате мы можем оценить работу сотрудника за месяц, либо зачислив на его счет 1 балл, либо не зачисляя баллов. Алгоритм начисления балов должен быть следующим:
Полученные сотрудником баллы на протяжении периода премирования (6 месяцев или квартал) суммируются, и вычисляется денежный эквивалент премии за каждую группу критериев. Делать это можно следующим способом:
| Группа категорий должностей | Группы критериев | Базовый оклад | Премия | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| I | II | III | IV | |||
| Высшее руководство компании, их заместители и равные им | 0%=0 | 20%=500 | 100%=2500 | 180%=4500 | 2500 | 300% или 7500 |
| Руководители среднего звена, ведущие специалисты и равные им | 10%=150 | 30%=450 | 70%=1050 | 140%=2100 | 1500 | 250% или 3750 |
| Специалисты и технические работники | 40%=320 | 50%=400 | 30%=240 | 80%=640 | 800 | 200% или 1600 |
| Младший технический персонал | 70%=140 | 80%=160 | нет | нет | 200 | 150% или 300 |
Для удобства проведения подсчетов нами предлагается расчетная таблица, созданная в редакторе MS Excel, которая позволяет на основе проставленных баллов автоматически вычислить сумму премии для каждого сотрудника. Пример такой таблицы с виртуальными данными мы предлагаем в качестве дополнения к этому описанию.
Возможно, в результате всего нами представленного у читающих останется упущенным ответ на вопрос: а как же руководителю собственно практически ОПРЕДЕЛИТЬ наличие или отсутствие тех или иных черт в группах критериев, чтобы решить для себя: ставить зачетный балл или нет. Как, например, расчитать, насколько график сотрудника был напряженным в отчетном месяце. Как расчитать собственно напряженность? Для решения этого вопроса нами предлагается введение для сотрудников специальных оценочных форм. Предполагается, что такая оценочная форма выдается сотруднику в конце отчетного месяца, в которой он сам заполняет анкету, состоящую из вопросов, которые касаются оценки его же работы. Затем эта форма возвращается руководителю для заполнения той же анкеты, но со своим видением результатов работы сотрудника. Естественно, что мнение руководителя в этом случае является приоритетным. Оценочная форма будет являться основанием для руководителя при определении размера премии. После этого мы предлагали бы вернуть форму сотруднику для того, чтобы сотрудник видел оценку результатов своей работы, данную ему руководителем, которая ляжет в основу размера премии, которая будет ему выплачена. Образец формы мы предлагаем здесь.
Как видно из предложенной формы, руководитель не принимает участия в оценивании сотрудника по 1-й группе критериев. В эту группу включены вопросы, которые касаются общего количества потраченного сотрудником рабочего времени, объема выполненных задач и поручений и им подобные. Этой информацией наиболее полно владеет сам сотрудник, который ведет индивидуальный план своей работы. А вот оценка по остальным группам критериев, по нашему мнению, должна позволить определить и самооценку сотрудника, и получить обратную связь для руководителя. Поэтому мы рекомендуем совместное заполнение формы в ее второй и третьей частях и сотрудником, и руководителем.
Таким образом, оценочная форма будет содержать показатели, необходимые для заполнения расчетной таблицы нашей матрицы.
Однако вернемся к вопросу об оценке уровня напряженности рабочего графика, который явно не указан в оценочной форме. По нашему мнению, наиболее оптимальной логикой подсчета уровня напряженности будет количественное сравнение загруженности восьмичасового рабочего дня в отчетном месяце к среднему показателю этой загруженности, взятому за весь период премирования (6 месяцев либо квартал). Лучше всего такой расчет проводить согласно представленной ниже расчетной таблицы:
| Учетный параметр | Месяцы | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Всего | |
| Количество фактически затраченных рабочих часов | 150 | 199 | 199 | 160 | 199 | 150 | 1057 |
| Количество организованных мероприятий | 6 | 8 | 5 | 5 | 4 | 8 | 36 |
| Количество подготовленных отчетно-аналитических форм | 3 | 2 | 0 | 1 | 1 | 1 | 8 |
| Количество отдельных внеплановых поручений | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 5 |
| Всего выполнено задач | 10 | 12 | 5 | 7 | 5 | 10 | 49 |
| Среднее количество задач на 1 час работы | 0,07 | 0,06 | 0,03 | 0,05 | 0,03 | 0,07 | 0,05 |
| Количество часов, учетной работы | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 60 |
| Загруженность 8-го рабочего дня (задач) | 0,57 | 0,51 | 0,21 | 0,37 | 0,21 | 0,57 | 0,39 |
| Средний показатель напряженности работы | 0,57 | 0,51 | 0,21 | 0,37 | 0,21 | 0,57 | 0,41 |
Учетные параметры берутся нами из п.1.1. оценочной формы, в котором сотрудник указывает общее количество фактически затраченного в отчетном месяце рабочего времени, общее количество проведенных мероприятий, подготовленных отчетно-аналитических форм, отдельных внеплановых поручений руководителя, количество рабочих часов, затраченных на работу по учету. Именно эту информацию и нужно принять во внимание при определении напряженности графика. Среднее количество задач на 1 час работы, мы определяем как отношение общего количества всех выполненных сотрудником задач, включая мероприятия, отчетные формы и внеплановые задания руководителя к количеству фактически использованного рабочего времени без учета времени, затраченного на учетную работу. Загруженность восьмичасового рабочего дня по количеству задач мы определяем как произведение среднего количества задач за 1 час работы на 8 рабочих часов.
Таким образом, средним показателем напряженности работы в отчетном месяце будет загруженность восьмичасового рабочего дня. Определив по аналогии средний показатель напряженности работы для каждого месяца в колонке «Всего», мы расчитываем средний арифметический показатель для периода премирования в целом. И если средний показатель напряженности работы конкретного месяца превышает средний показатель периода премирования, мы считаем, что в таком месяце сотрудник имел напряженный график работы. Для более точного понимания системы подсчета мы заполнили таблицу виртуальными данными, из которых следует, что напряженными следует считать 1-й, 2-й и 6-й месяцы, т.к. их средний показатель напряженности работы (0,57 и 0,51) превышает средний показатель за период премирования в целом (0,41).
Таким образом, вышеизложенным мы постарались ответить на все вопросы, которые касаются принципов построения системы премирования 4х4. Здесь Вы можете загрузить образец расчета премии в формате Excel. Ждем Ваших мнений и оценок предлагаемой нами системы. Мои координаты Вы найдете на главной странице.
